Šetření pracovního klimatu jako forma komunikace ve firmě.

Resumé:
Dnešní doba ve všech firmách směřuje k maximálnímu využití potenciálu člověka a k maximalizaci zisku. To klade stále větší nároky na motivaci pracovníků a na vytváření optimálního pracovního klimatu.
Problém vztahu management – zaměstnanci je velmi často poznamenán oboustranným nevyužíváním možností ke komunikaci. Jednou z cest jak toto odstranit a jak dospět k poznání toho, co si pracovníci myslí, co prožívají, jaké mají motivy, postoje a názory, vede přes šetření pracovního klimatu.

Pohoda a spokojenost v práci a s prací se promítají do výkonu člověka, souvisí s jeho motivovaností a motivací, projevují se v úrovni (kvalitě i kvantitě) odváděné práce.
Zaměstnavatelé (manažeři) si uvědomují se stále větší naléhavostí, že pro prosperitu své firmy a efektivitu výkonu svých zaměstnanců (tj. i snížení nákladových položek v poměru k zisku) je třeba "něco" udělat.
Aby pracovník podával dobrý a očekávaný výkon, aby byla spokojenost na obou stranách, je třeba:

• využívat kvalifikace, odborných znalostí a potenciálu pracovníka,
• zařadit jej na správné pracovní místo ve firmě,
• oceňovat jeho práci (výkon) tak, aby odměna měla pro pracovníka výrazný motivační charakter,
• uplatňovat diference v odměňování, aby při srovnávání se pracovníků mezi sebou tyto rozdíly cítili,
• pracovníky hodnotit a za jejich práci je nejen monetárně odměňovat, ale i chválit, aby měli zpětnou vazbu o svém dobrém výkonu či chování,
• dát zaměstnanci navíc i perspektivu "kariéry - postupu" (zvl. důležité pro mladé lidi), bude-li pracovat nad očekávání dobře, bude-li agilní, tvořivý, náročné úkoly pro něj budou výzvou.

Nálada (pohoda), v jaké tráví člověk v práci cca polovinu dne, je důležitým ukazatelem "klimatu pracoviště" a ukazatelem silných a slabých stránek pracoviště. Znalost klimatu pracoviště je pro manažera velmi důležitým prvkem, který ovlivňuje řízení procesů a vedení lidí. Proto si zaměstnavatelé nechávají čas od času zpracovat určité ankety, konají tzv. personální audit.

1.Cíle šetření pracovního klimatu.
Smyslem anket je jednak získat informace o názorech, postojích, nápadech i "trápeních" pracovníků, vztahujících se k pracovní činnosti. Rozhodně - alespoň naše zkušenosti to potvrzují - mají význam v tom, že vyčistí "ovzduší" a "duši" pracovníků, zvl. v situacích, kdy je "ve vzduchu dlouhodobé pnutí". Osvícený manažer tedy v této anketě vidí další prostor pro vertikální komunikaci se svými kolegy. Podmínkou ale je anonymita odpovědí. Význam těchto šetření výrazně roste, jsou-li konána opakovaně, tedy když se opakují za pomoci stejné metodiky v určitých cyklech (např. ročních). Srovnání výsledků v jednotlivých letech pak umožňuje mnohem bohatší vývojové interpretace. Nikdy by ale tyto ankety neměly být manažerům, resp. organizačním jednotkám firmy vnucovány. K tomu, že to bude pro ně smysluplné, musejí dospět sami.

Naše zkušenosti po 7 letech konání personálních auditů jsou tyto:

1/ Vedoucí pracovníci by se sami neměli příliš angažovat při provádění akce. Nezastupitelný podíl jejich osoby je v organizaci a motivaci pracovníků, na odbornících z personálních poradenských společností či firemních personálních útvarů je, aby šetření v dané organizační jednotce zorganizovali. Přítomnost manažera je žádoucí pouze při úvodním slově, pak by měl režii převzít odborník, který je metodicky připravený takovouto akci vést.

2/ Samotná přítomnost "cizího" člověka - "personalisty" - je respondenty přijímána mnohem pozitivněji. Ztrácejí ostych, nebojí se zeptat, rezervovanost z nich opadává rychleji, mnohdy nahlas komentují, co píší.

3/ Psycholog (sociolog), který šetření pracovního klimatu vede, může jako nezávislý pozorovatel s určitým nadhledem některé výsledky interpretovat, resp. např. výsledky pozorování či dalších spontánních rozhovorů začlenit do interpretace.

4/ Pro mnohé zaměstnance tyto anonymní akce typu šetření pracovního klimatu (vyjádření hodnocení, názorů, postojů, motivů, nápadů) zpočátku představují cosi, co ve své dlouholeté zaměstnanecké praxi nikdy nezažili, proto k nim přistupují zprvu s velkou rezervovaností. Naopak pro bezprostřední mladé pracovníky ve firmě není nic těžkého odpovídat v těchto šetřeních, nepřistupují k nim s ostražitostí. Proto je třeba pro střední a starší generaci pracovníků volit jinou motivační instrukci než pro mladé středoškoláky a vysokoškoláky

5/ S pomocí manažerů se ale musí počítat při konečné interpretaci a tvorbě závěrů, protože personální poradce-psycholog ve velké organizaci nezná dokonale určité kroky, které management v uplynulém (hodnoceném) období konal. Na základě těchto dvou pohledů - poradců-psychologů a manažerů - pak vzniká závěrečná zpráva, která má vyšší vypovídací hodnotu.

Pokud se tyto akce šetření pracovního klimatu stanou ve firmě pravidlem, tvoří tedy i nedílnou součást její firemní kultury, jsou zaměstnanci přijímány jako prostředek "říci si k věcem na pracovišti své".

Smyslem šetření pracovního klimatu nemůže být soutěž, které oddělení "vyhraje", tj. bude mít nejlepší výsledky. Cílem je upozornit manažery na to, že určité oblasti jsou vnímány pozitivně či negativně, aby se staly předmětem dalšího sledování a eventuelního zlepšování. Primárním cílem je dát manažerům nástroj pro určitý typ komunikace, ze kterého pak vyplynou statistická zjištění "výzkumu veřejného mínění" na pracovišti. Tato data jsou posléze podkladem pro efektivní řízení.

2.Metody Nám se osvědčuje postupně vybudovaná baterie, kterou nabízíme našim manažerům jako standardní základ, abychom z ní společně sestavili tu "pravou pro danou situaci a očekávání". V baterii jsou zastoupeny:

• Dotazník kvality pracoviště - v něm je vypreparováno 14 základních faktorů pracovní "spokojenosti", na kterých se většinou literatura i empirici v minulosti shodli.
• Volný názorový dotazník - v něm se mohou zaměstnanci "vypsat" ze svých názorů na určitá obecně sledovaná témata v celé firmě (např. silné a slabé stránky pracoviště, vnímané problémy a návrhy na jejich řešení, ......).
• Dotazník motivační struktury pracovníka - z něhož ve statistice celého pracoviště vyjde alespoň základní informace o tom, které motivátory jsou pro řízenou skupinu pracovníků významné (a také které nikoliv) a jak cítí jejich saturaci.
• Popis chování vedoucího zaměstnance - pro odvážné manažery, kteří se chtějí podívat "pravdě do očí" a zjistit, čeho si u nich v jejich obvyklém „řídícím chování“ podřízení všímají a jak tyto projevy chování hodnotí.

Samozřejmě, že podle situace a potřeb, je tato baterie doplňována a obměňována, např. o šetření fluktuačních tendencí, šetření faktorů, které srovnávají vývoj za určité období apod.

3.Výsledky, výstupy
Podle obsahového zaměření šetření pracovního klimatu je možné očekávat různé výstupy, které manažerům personální poradenská společnost poskytuje. Jako další příklad by bylo možné uvést velmi rozsáhlý průzkum prováděný v jedné organizační jednotce, který byl velmi podrobný a umožnil identifikovat silné a slabé oblasti pracoviště (př. fyzické prostředí) a analyzovat konkrétní dílčí faktory (světlo, vybavení kanceláře, technické vybavení pro práci, .....). Vedení pracoviště dostalo velmi obsáhlou zprávu doplněnou tabulkami, grafy apod. o spokojenosti s :

• hmotným i nehmotným oceněním práce,
• péčí firmy o své zaměstnance,
• organizací práce,
• fyzickými podmínkami práce,
• vedoucími pracovníky (bezprostředním nadřízeným),
• sociálním klimatem,
• charakterem a obsahem práce.

Jako jiný příklad šetření by bylo možno uvést celopodnikové šetření názorů, jehož hlavní cíle byly dva: první směřoval ke srovnání stavu vývoje názorů a hodnocení stejných ukazatelů za posledních deset let od vstupu zahraničního investora do firmy, druhým cílem bylo zjistit „názorovou hladinu na aktuální život firmy“ (zejm. v oblasti personální a sociální politiky) ve všech závodech v ČR.

4.Závěrem:
Očekávání některých manažerů od těchto šetření pracovního klimatu jsou mnohdy příliš vysoká – nemohou dostat "hotovou kuchařku", co a jak udělat, aby vše bylo v naprostém pořádku, tak jak to mnohdy očekávají. Výsledky a doporučení poradců jsou vodítkem pro zamyšlení se a pro změny stylu vedení lidí a řízení procesů, pro rozvoj firemní kultury. To, jak se těmto doporučením věnovali se vždy projeví ve zlepšených výsledcích opakovaných šetření pracovního klimatu.
Při předávání závěrečné zprávy vždy usilujeme o to, aby se s výsledky seznámili všichni vedoucí pracovníci útvaru a mohli o nich diskutovat s odborníkem, který šetření pracovního klimatu prováděl a interpretoval. Stejně tak je důležité, aby základní informaci o výsledcích dostali i sami respondenti.