Článek uveřejněný v HRM 2006

 Změny ve firmě a ukryté rezervy našich kolegů
aneb Development center při změnách ve firmě

Změna a... všichni se bojí, jsou ostražití, nechtějí nic rozhodovat. A vedení potřebuje okolo sebe lidi, na které se může obrátit, kteří ve změně vidí výzvu, kteří přesvědčí i ty druhé. Potřebujete vědět jaký potenciál máte ve firmě, s kým můžete počítat pro novou strategii, kdo je na hranici svých sil?

Ty schopné potřebujete rozvíjet ale nechcete už investovat do školení – bylo jich přece jen mnoho...
Také se vám zdá, že právě teď nemáte kam „sáhnout“?

Development center je metoda, která vám pomůže dát odpověď na tyto otázky.

Development center je soubor psychosociálních a profesních technik, jejichž cílem je zhodnotit schopnosti, dovednosti a potenciál účastníků směřující k určitému profesnímu zaměření a navržení dalšího individuálního rozvoje, navržení tréninkových aktivit.

• DC je nástrojem pro vrcholový management a HR management k vytváření optimálních personálních strategií.
• Identifikuje silné a slabé stránky účastníků z hlediska kompetencí, z hlediska požadavků na nové pozice, z hlediska změn ve firmě.
• Pro změnu potřebujeme zjistit, kdo ji zvládne lehce, pro koho je to výzva a pro koho již bohužel ne.

Pozor:

• DC není selektivní neslouží k výběru těch, co zůstanou po realizované změně.
• DC je rozvojová aktivita, která ukáže směr všem účastníkům. Teprve ten, kdo tento směr nezvládne, je ten, kdo už musí měnit pozici, místo, firmu.

 Jak se připravit?

Je dobré začínat od konce. Co očekáváte od konečných výstupů? Chcete seznam tréninkových aktivit, silné a slabé stránky účastníků, chcete zjistit jejich potenciál pro manažerské pozice, nebo potenciál pro rozvoj.

Při změně většinou naši klienti chtějí vědět jak se pracovníci se změnou vyrovnají, kdo má potenciál pro vedení změny, kdo se rychle ztotožní s novou strukturou, novou filosofií.

Při přípravě programu je nutné vycházet z kompetencí, kompetenčního modelu nebo modelu způsobilostí, který ve firmě máte. Ale je důležité, jak hodně bude tento model vyhovovat i po změnách.
Pokud neexistuje kompetenční model, sami si nadefinujete kriteria, která jsou důležitá pro úspěch v nových podmínkách. Kriterií může být až 13, lépe je však 7 +/- 2.

 Jak realizovat DC?

Doporučujeme vždy využít externí poradenskou firmu s dobrými referencemi, znalostmi vašeho core businessu  a pochopením vaší budoucí změny příp. změny ve firemní kultuře. Na základě definovaných kriterií vám poradenská firma sestaví program tak, aby bylo možné všechna kriteria obsáhnout, aby byla jednoznačně pozorovatelná. Každé kriterium by mělo být zařazeno v modelových situacích nejméně 2x a mělo by být podchyceno výstupy z psychologických testů.

• Součásti programu jsou určitě individuální a skupinové modelové situace, využívají se i tzv. outing situace, které jsou realizovány mimo místnosti, tedy venkovní aktivity.
• Součásti dobře nastaveného DC jsou  psychologické testy.
  Ve změnách, při fůzích, jsou psychologické testy velmi důležité. Dají nahlédnout více do osobnosti, profesních preferencí i do motivace, než viditelné chování.
• Nezbytnou součástí je zpětná vazba, ta může být realizovaná hned po ukončení, nebo i s časovým odstupem nad vypracovanou zprávou. Zpětná vazba by měla být poskytovaná vždy tím kdo se účastnil DC.

Počet účastníků bývá různý podle náročnosti programu a individualit účastníků, většinou se pohybuje od 4 do 8.
DC může trvat 1 až 3 dny.

Hodnotitelé by měli být vyškoleni. Doporučujeme účast interních hodnotitelů ale ne přímých nadřízených účastníků. Hodnotitelé musí znát velmi dobře firemní kulturu, skupinovou dynamiku, psychologii osobnosti, měli by ale také dobře znát své kvality a omezení při pozorování.

 Přínos pro účastníky

V průběhu DC

• každý účastník již v průběhu DC může porovnávat své chování, znalosti a dovednosti s kolegy
• má možnost benchmarkingu ve vnímání změn
• možnost porovnat své silné a slabé stránky
• v rámci DC se již samotní účastníci velmi mnoho naučí, jde většinou i tréninkovou aktivitu

Při zpětné vazbě, předání zprávy

• dostává informace o chování, dovednostech v modelových situacích od zkušeného hodnotitele
• získává od erudovaného hodnotitele – psychologa velmi důvěrné informace o svých osobnostních kvalitách a rezervách
• je seznámen s profesně-osobnostním profilem své osobnosti, tento profil je diskutován a porovnáván s profesním profilem, s profilem určeným pro zvládnutí změn
• sám účastník se podílí na vytváření svého dalšího rozvoje, tato spoluúčast zajišťuje soulad osobnostních předpokladů, profesních požadavků, motivace účastníka a jeho spoluzodpovědnost za další rozvoj

Další přínos po ukončení DC

• zvýšená motivace pro další práci ve společnosti i po změnách, které proběhnou
• DC je vnímáno jako zájem o zaměstnance i po změnách, které proběhnou, tím se zvyšuje motivace k aktivnímu přístupu ke změnám
• zvýší se výrazně sebepoznání, účastník má více informací o sobě, lépe se v sobě dokáže vyznat, chápat své chování je na změny lépe připraven, je připraven i na své případné těžkosti
• na základě lepšího sebepoznání účastník lépe rozumí svým kolegům, podřízeným právě v procesu změn

 Přínos pro společnosti

• Znalost potenciálu jako celku: Vedení firmy si vytvoří celkovou představu o kvalitách a rezervách klíčových zaměstnanců.
• Znalost přístupu ke změně: V průběhu několika DC je jasně viditelné, jak jsou změny vnímány, jaký je postoj, kde se dobře komunikovalo a kde nikoliv.
• Zkvalitnění práce se zaměstnanci, s manažery: Zadavatel získá nezávislé a odborně podložené informace o potenciálu účastníků DC, o možnostech jejich rozvoje. Následná práce s nimi je kvalitnější, individualizovanější a efektivnější.
• Personální rezervy: Výstupy z DC jsou kvalitním doplněním materiálů, které slouží jako podklady pro vytváření personálních rezerv. Výstupy z DC slouží jako doplnění informací při strategickém rozhodování v rámci personální práce.
• Efektivita vzdělávání: Na základě vytvoření individuálních plánů se zefektivní další vzdělávání.
• Pro každého účastníka DC se realizují  pouze ty rozvojové aktivity, které jsou v souladu s jeho potřebami, potenciálem, motivací a návrhem nadřízeného pracovníka.
• Na základě zkušeností z výstupů z DC je možné vytvořit efektivní podklady pro další  návrhy vzdělávacích aktivit celé společnosti.
• Podklady pro hodnotící systémy, hodnocení: Sumarizované rezervy, slabší stránky zaměstnanců se mohou stát podkladem pro zařazení této oblasti do hodnotícího rozhovoru, hodnotícího systému. Je možné tak zajistit zpětnou kontrolu toho, jak se  daří rozvíjet dané dovednosti.
• Atmosféra, motivace: Účastníci vnímají DC jako zájem o firmy o jejich práci, jako zájem o rozvoj. Zvyšuje se tak motivace pro zlepšení vlastní práce.

Pozor na rizika

• špatná komunikační kampaň, DC je zaměňováno za AC
• vliv „šeptandy“ – Negativní naladění, vnímáno jako ošklivá povinnost
• manažeři nejsou ztotožněni a berou DC jako ztrátu času
• jednotvárný program, nudí nemotivuje
• program, kde jsou velké časové prostoje účastníků nebo hodnotitelů
• špatné modelové situace, v kterých není možné pozorovat kompetence, kriteria
• hodnocení dojmů a ne chování. Připisování úmyslů
• kritický až nepřátelský přístup k účastníků
• špatně zpracované zpětné vazby – pod rouškou otevřenosti poukazující pouze na nedostatky, nedávají návrh na rozvoj, jsou demotivující pro účastníka
• nedostatečná práce s výstupy

I DC se mění, novinky a změny, chtějte je.

• program je hodně směrován do situací, které kopírují opravdovou práci, nejsou tolik používány rolové situace, hraní rolí
• záměry jsou jednoznačně komunikovány. Dříve byly různě mlženy a zastírány
• DC jsou více zaměřeny na individuální rozvoj a ne tolik na všeobecné tréninkové potřeby. Dříve byly výstupy souhrn tréninků. Nyní jsou směřovány ke koučování, k rozvoji za pomoci nadřízeného, k osobním rozvojovým úkolům.
• výstupy jsou v psané formě předávány účastníkům, dříve byly více ústní
• výstupy jsou diskutovány s nadřízeným a HR oddělením, dříve byly často pouze založeny v HR oddělení
• slouží okamžitě k vytvoření tzv. akčního plánu, často je tento plán již součástí výstupu
• akční plán je v krocích, v termínech, s výraznou zodpovědností účastníka
• sám účastník si plánuje svůj vlastní rozvoj, který je pak konzultován s potřebami společnosti