Hodnocení zaměstnanců jako prostředek řízení.

Propojení tří základních zdrojů důležitých pro fungování firem či organizací, a to materiálních, finančních a lidských, již dnes nikdo nezpochybňuje. Tvoří páteř podnikového řízení. Personální řízení, jako vedení a řízení zaměstnanců, je zaměřeno především na vytvoření optimálního poměru mezi jejich motivováním a získáváním pro firemní cíle a jejich osobním pracovním uspokojením. To se odráží v pracovním chování, nasazení, v ochotě realizovat se ve prospěch firmy, zaměstnavatele.

Náročných úkolů, které stojí před každou firmou v dalších letech, je možné dosáhnout jen s velmi kvalitními, na práci dobře připravenými, motivovanými a loajálními pracovníky, kteří vidí svoji seberealizaci ve spojení svých osobních cílů s cíli firemními. V řízení firem se spolu velice úzce prolínají 2 základní přístupy: využití tzv. tvrdých (efektivita, zisk…) a měkkých faktorů (motivace, atmosféra ve firmě, firemní kultura…). Z měkkých faktorů se stále více dnes mluví o hodnocení, a to nejen proto, že podle Zákoníku práce je jedenkrát ročně povinné. Z našich zkušeností můžeme uvést, že moderně pojaté hodnocení je pro manažery skutečně důležitým a přínosným prvkem řízení.

Důležitým úkolem mnoha personálních útvarů je nyní inovace či zavedení nového systému hodnocení. Při tvorbě nových modelů je nutné sladit tyto přístupy:

• hodnocení minulého výkonu s budoucími úkoly a s perspektivou zaměstnance
• specifické nároky pozice s jednotícími univerzálními prvky hodnocení pro všechny zaměstnance firmy
• uživatelskou příjemnost "záznamových formulářů" s nutnými cíli hodnotícího pohovoru
• ze Zákoníku práce plynoucí povinnost hodnotit zaměstnance s motivačním významem moderně pojatého hodnocení

Kromě toho je důležité uvažovat i o dalších momentech, které by moderní hodnocení mělo respektovat, a to:

• zvýšit konkrétnost výstupů hodnocení (do vzdělávání, personálního plánování, plánování mzdových nákladů)
• zvýšit objektivitu (či snížit míru subjektivity)
• zajistit vyšší stupeň porovnatelnosti (pouze ale v dané pozici u jednoho hodnotitele)

Východiska pro tvorbu nového systému jsou následující:

• Přesvědčení vedení firmy o tom, že hodnocení zaměstnanců není pouhou nutnou povinností, ale potřebným prvkem řízení celé firmy.
• Veřejná a jasná deklarace této myšlenky (resp. přesvědčení, postoje vrcholových manažerů) dovnitř firmy.
• Zapojení personalistů a odborných vedoucích (manažerů) při tvorbě základních principů a samozřejmě i kriterií hodnocení (dle popisů práce).
• Důraz na motivační a informační kampaň s pomocí prostředků obvyklých v rámci vnitrofiremní komunikace.

Systém pravidelného hodnocení zaměstnanců se stále zefektivňuje a je uskutečňován metodou hodnotícího rozhovoru mezi vedoucím zaměstnancem a pracovníkem.

Hodnocení nelze úspěšně realizovat bez dokonalé přípravy. Tou myslíme nejen vypracování "personální filozofie hodnotícího a rozvojového pohovoru", ale i vlastní zkušenost při hodnocení sebe sama u vedoucího zaměstnance. Proto se doporučuje, aby hodnocení začínalo "shora" od manažerů k vedoucím pracovníkům, aby všichni hodnotitelé měli právě onen požadovaný zážitek "na vlastní kůži" (od špičky pyramidy k její základně). Dnes je velmi akcentován i moment motivační. Je třeba "připravit půdu" pro to, aby zaměstnanci k rozhovoru přistupovali s pozitivními postoji, aby chápali správně záměry a cíle hodnocení a věděli o tom, že i pro ně je to příležitost získat dosti důležité informace (zejm. např. před obdobími chystaných restrukturalizací podniků) či také vedení informace poskytnout (např. vysvětlení, nápady, cesty k zefektivnění procesů, …).

Podnikoví personalisté (či podnikový psycholog) mohou dobře - díky své erudici - vysvětlit všem ve firmě problematiku hodnocení člověka a po stránce strategie i po technické stránce pomoci připravit vedoucí pracovníky k provádění těchto rozhovorů. A je to pro ně příležitost odborně „se zviditelnit“ i tehdy, je-li větší díl modelu hodnocení tvořen a přinášen do firmy externí poradenskou firmou. V této strukturované a systematické přípravě spočívá z 90% úspěch hodnocení. Má-li hodnocení proběhnout konstruktivně, musí se na něj připravit obě zúčastněné strany, tj. jak hodnotitelé, tak i hodnocení, protože průběh rozhovoru je doporučeno zahajovat „sebehodnocením zaměstnance“.

Zaměstnanec by tedy měl v dostatečném předstihu znát kritéria, podle kterých bude za uplynulé období hodnocen, a též přemýšlet o svém výkonu a o svých silných a slabých stránkách, o věcech, které může zlepšit, o svých představách, o dalším sebevzdělávání, o svém profesionálním rozvoji a postupu (kariéře ve firmě). Můžeme mu pomoci tím, že mu předáme krátký písemný materiál, který slouží jako vodítko k sebehodnocení.

Hodnotitele musíme naučit tomu, že nutným předpokladem správného hodnocení je empatie. Tu by měli aplikovat nejen při přípravě hodnocení, ale i v celém průběhu rozvojového a hodnotícího rozhovoru. Hodnotitele musíme také již v přípravné fázi dovést k přesvědčení, že celý akt hodnocení musí probíhat v atmosféře důvěry. Vedoucí zaměstnanec se v takovémto hodnotícím pohovoru musí orientovat na již zmíněné tři časové roviny: minulý výkon, současné výsledky a především do budoucna, na využití a další rozvoj potenciálu pracovníka.

Cílem hodnocení je tedy nalézt společný projekt uplatnění a rozvoje zaměstnance ve firmě. K tomu samozřejmě slouží i způsob formulace otázek a vedení hodnotícího rozhovoru. Protože psychologie v posledních desetiletích spěje k "pozitivnímu sdělení", pak je třeba i hodnotitele pro tuto strategii získat. Je lépe, aby se tedy začínalo mluvit o silných stránkách a úspěších, poté až o slabinách a neúspěších a nakonec hledat pozitivní východiska.

Hodnocení je jedna z nejnáročnějších personálních činností. Je-li hodnocení vnímáno top-managementem i všemi vedoucími zaměstnanci se vší vážností a je-li včas, dobře a zodpovědně připraveno a vykonáno, přináší všem zúčastněným stranám (hodnotiteli, hodnocenému i firmě jako celku) vyšší efektivitu činností.
Aby přineslo očekávané (požadované) výsledky, je třeba změnit postoj k němu vytvořený v minulosti!

Pro firmu je hodnocení:

• efektivním nástrojem řídící politiky managementu
• nástrojem otevřené komunikace v celé firmě
• prostředkem ke zkvalitnění firemní kultury
• prostředkem zlepšení celkového podnikového klimatu
• prostředkem ke zjištění budoucích vzdělávacích potřeb a k ovlivňování vývoje "kariéry" svých zaměstnanců
• prostředkem pro získání a udržení všech kvalitních zaměstnanců, resp. k personálnímu plánování, apod.

Pro manažera (hodnotitele) je příležitostí :

• uceleně vyhodnotit kvality práce zaměstnance za delší období
• přesně definovat zaměstnanci očekávání a cíle
• definovat úroveň požadovaných schopností
• určit cesty profesionálního rozvoje podřízeného
• prohloubit komunikaci s podřízeným

Hodnocený:

• dostane informace o tom, jak je na jeho práci a na něj pohlíženo
• bude vědět, v čem jsou jeho silné a slabší stránky
• bude znát, kde jsou rezervy, na které by se měl soustředit
• má možnost se zamyslet se nad náplní práce, podmínkami pro ni i nad možnostmi profesního a osobnostního rozvoje
• se dozví od svého vedoucího, co od něj v dalším období očekává

Zavést systém hodnocení představuje pro management vynaložit nemalé úsilí a práci, stojí to i dost peněz, přinejmenším ve formě spotřebovaného času. V moderním řízení je však možné využít při řešení tohoto úkolů tzv. projektového řízení. Zejména tvorba hodnotících kritérií je pracná a musí se jí zúčastnit všichni zainteresovaní vedoucí pracovníci. To má ovšem obrovskou výhodu. Nastavují se tak normy a požadavky (tzv. etalony hodnocení), co se ve firmě má dělat, co je žádoucí pro každé pracoviště, pro každou skupinu daných pracovních pozic, tedy skupinu pracovníků.
Mimořádně užitečné je zapojit do tvorby i některé zaměstnance a požádat je, aby se k návrhům pracovníků projektového týmu vyjádřili, doplnili jej, navrhli změny.
Tato kritéria, ještě dříve než dojde ke skutečnému hodnocení, již začnou fungovat jako onen zmíněný etalon (měřítko) toho, čemu i zaměstnanci mají věnovat pozornost a co a jak dělat.

Nezbývá než vyjádřit naději, že i management v našich firmách začne využívat hodnocení jako nástroje řízení tak, jako se tomu děje ve společnostech v zahraničí.

Graf vztahů hodnocení ve firmě: